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与客户沟通技巧 注意导购员销售两个极端模式

http://www.kllpag.com.cn 2013-09-07来源互联网

 她们不断更换服务对象不断接受各种各样的培训不断在各类卖场里换来换去她们很茫然不知道前途在何方也不知道能在新东家这里干多久……

事实上频繁更换导购员对于每个厂家来说损失都是不容忽视模最直接的影响就是削弱了此品牌的终端销售信模而这些“信心”正好掌握在导购员手里所以培养并储备一定数量的导购员对于每个品牌来讲都意义重大而培养和储备工作都离不开对这些人群的管理我们就此探讨一下这个问题

我们暂且将导购员管理中的两个极端模式称作“情深深雨蒙蒙”和“暴风骤雨”两种模式

第一种模式“情深深雨蒙蒙”

张先生加入了某品牌的商超部很快部门领导将他分到了东南区分管世纪联华等超市的业务工作张先生很快进入巧他很重视导购员的管理和培养一改上任业务的冷漠作风采取了温和的管理办法导购员有事情张先生便主动帮忙而且非常了解每个导购员的生活情况努力化解导购员的工作情绪甚至有几次个别导购员旷工张先生都没有介意不到一个月张先生“老大哥”的形象牢牢地得到了区域导购员的普遍认可导购员们前所未有地出现了团结一心并肩作战的好势头

此后张先生将更多的参与权给了导购员做陈列做促销等家参考导购员的意见每个导购员显得很兴奋工作势头上去了但工作导增长不明显部分导购员越来越自由散漫迟到早退现象层出不穷面对这些张先生不以为然仍然坚持自己的管理方式将“人性化”进行到底……

分析何们将上面张先生的管理模式成为“情深深雨蒙蒙”模式张先生讲求人情第一把每个导购都哄得很高兴每个人都干劲儿十足但都“惯”出了脾气不好管理容易变成“骄兵”同时这样的导购员也容易和超市方发生矛盾因为她们知道“老大哥”会给她们“做主”;长此以往业务人员就会失去自己的指导作茫导购员成了你的哥们根本不把你的命令当回事儿;这样的模式还会导致一个隐患那就是容易制造上一级领导和下任业务的矛盾主管业务只是行使管理权调动考核任免权全在部门经理或专职的促销主管那里张先生制造的这个“死党”无疑给这些上一级领导带来麻常这就如同雍正痛恨朝中大臣之间的朋党一样终会被上级领导发觉并予源击的;张先生的这种人情投入势必给后任的业务带来麻常后任的业务不管采用哪种模式工作讯都很大需要很长时间才能客服这些导购的抵触心理

第二种模式“暴风骤雨”

王先生是某品牌的销售主管负责六家大型超市的维护王先生一贯的作风是雷厉风行就事论事从来不爱和人讲什么情面王先生所管辖的导购员都很怕他他们之间的沟通很少一导购员由于家中有事不小心迟到了一次王先生得知当场罚款50元;整理堆头陈列王先生首当其冲导购员一个个埋头苦干什么时候干完什么时候展连续三天影都到深夜3点多导购员们累得精疲力竭连一句“谢谢”或“量了”都得不到;王先生转店到哪里批评就到哪里从来不会肯定导购人员的劳动成果天天都是批评由于王先生过于强硬冷漠他所负责区域的导购员流动性很大有的导购员甚至主动向公司要求不到王先生的区域工作……

分析从客观上讲王先生是位非常优秀的业务人员工作认真负责但其却缺乏对导购员的管理能力不会打造自己区域市场销售团队的战斗精神更不会调动导购员的积极性是个不会体恤下属的鲁莽将军团队人心涣散离心离德沟哪里去找什么干劲儿还能到哪里找什么人气?

以上张先生和王先生的例子就是导购员管理过程中存在的两种极端的模式每一种模式都有其优点和缺点在管理行为上截然相反在管理效果上也大不相同这两种模式都不可取但我们可以充分的借鉴将两者结合起来形成张弛有取软硬兼施合理行的管理模式要想做到这一点应该不难


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