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如何在门店和采购之间做好平衡

http://www.kllpag.com.cn 2013-06-21来源互联网

节日将至供应商A与卖场总部签下了 “地堆”供应商B则与卖场分店签下了促销位由于B是与门店直接签署的促销协议所以卖场将B的促销位才在A公司的地堆旁活动期间B总是设法通过增加促销道具来压缩A的“地堆”门店源也持纵容的态度甚至暗示A要给“好处费”就帮其做好才š供应商A的业务员屡次就此事向采购提出质疑却也只能在当时得交解第二天只复原样这就让企业犯了难到底该跟谁签协议比较靠谱呢怎么两头都在伸手呢怎么做才能花合理的费用又做好事情?

采购部和门店纷纷伸终供应商要费用且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数;而采购部做出的决定门店又总找借口恢行或者削弱执行总之双方都不买对方的账——两套标准两套做法搞得供应商进退两难门店和采购都对相关费用具有发言权供应商该何去何从?

原因何在

通常道就供应商被卖场多头这件事本身来说会有二种情况其一是卖场故意所为;其二是不得讯为之下面我们就这几种情况做具体分析

l 卖场故意所为

这也分为不同情况一是卖场市或默许总部和门店双伸手这样可以多扒供应商“一层皮”让卖场获取更大的利益从持意义上讲这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的恢质段东边不亮西方亮多条线开口总能多要一些;

二是出于管理的目的通过采购部门店二条线的交叉管理来让二者相互监督和牵制以防其中一方权利过大产生问题从某个层面来说内部监督比外部监督来得更行毕竟在经营指标和利益面前采购和门店谁都不肯让步的

对零售商而言无论人员腐败如何卖场是最大的赢家自然也是深谙“水至清则无鱼”的道理

2 卖场情非得已

也就是说双重收费并非卖场故意而为而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的但是这些考核指标都是要借助供应商才能完成的不找供应商找谁呢?于是采购门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”在采购那里交了海报费门店要你做店促;在合同里交了年节费回头门店要你补损耗……并且会利用手中的权利来给你施压因为他不把压力转给你他转给谁呢?

3门店和采购的个人恩怨

采购和门店人员存在个人恩怨互相不爽互相不买账甚至是故意要给对方好看供应商就成为了替罪羊出气筒这就是“城门失火殃及池鱼”由供应商来当行饼干了

分步骤 逐位破

卖场门店和采购各执一词供应商该从哪里撕开口子?

了解卖场内部管理要仔细观察考证看这家卖场管理是否比较正规是否采购/门店权利清晰划分还是根本就是混业ģ规范的卖场你需要更多了解其内部的要求, 比如采购和门店各自的权利划分是怎么样的;各自的考核指标是什么;订单送货结款等具体的业务对接流程中涉暗那些人和要求;卖场对厂家有没有书面化的管理制度等等匹配它的制度去做事如果是不规范的卖场那就要采用其他更灵活的做法了总之能用规范的做事方法解决那大家就用专业技术来对接到资系统对系统还是人对人那中果好就用且恢֣方法没有源只有适合不适合

做好“预算”分配最好的应对办法莫过于“从绸缪”也就是说将给卖场的“预算”分开——分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”毕竟他们有分属自己不同的指标作为供应商你不能顾此失彼而应懂得利益平衡不要把鸡蛋放在一个篮子里一般情况下厂家会把大部分的费用度到采购那边比如进场费条码费年节费返佣促销费等等但是门店其实也要承担考核指标的比如核耗灯箱围绕销售产生的临时促销特别陈列等这些要是完不成门店人员要被处分的而门店的这些问题不借助厂家解决不了如果厂家把钱都预留给采购了门店伸至ˣ你要帮助吗?不答应的话是不是直接就得罪了人呢?

注意人际关系的平衡不要过于显露你和某人的关系很好因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样最安全的做法就是运都客客气气跟谁关系都处好做事要有立场做人就不要随便有立场记住你只是在做生意不要陷入别人的恩怨看戏就好

确立自己的定位 卖场需要自己的样板供应商需要冲业绩的供应商这些是他完成指标的基本保障基本不会对这些供应商乱开口所以你要力求让自己成为这样定位的供应商你太重要了你不是好欺负的他就不会找你就会更多的去找可以欺负的人了卖场里每个月都会抓出供应商的销售排名如果销售一直稳居前列的也就是说为部门的销售毕了大部分的厂家基本上费用额都是不高的因为它的主要任务是帮卖场做销售而不是承担一大堆莫名其妙的费用但是行没有能力做销售的厂家就只有被卖场当收费的靶子如果不出钱就得被砍掉面对业绩和费用的指标平衡采购就是根据厂业销售实力来做权衡的你有业绩了才能对无理的费用说“不”!

签署好活动协议供应商与卖场签署的任何一项协议都要注意对自身利益的保护也就是说协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款比如价格约定就能让自己的价格体系得到际破盘的可能性要低很多;比如结款约定特殊的商品资源要谈到特殊的短帐期卖场到期就要跟你结款以免货款被拖款到猴年马月~~~~~~~当然不扯皮最好即便将来要扯皮也要留有依据总之凡事要做最好的准备最坏的打算

供应商的机遇

卖场多处开口子对供应商而言也不全是坏消息聪明的供应商自然会把困境当成自身成长的跳板

首先表面上看多头维护成本会增加其实控制的好控制的根本就是看是走采购这条线还是门店这条线卖场不同情况也不一样怎么有利怎么办!还会降统本因为不要在一棵树上吊死没有了垄断供应商反而可以根据情况选择议价

其次操作讯增加接触的口子多了复杂了那也意味着可以得到更多的锻炼和学习拿学暗的大卖场高讯知度对付其他的卖场不是很好吗?很多国内的中小型卖场接卖场内部管理水平其实是很底下的甚至对很多根本性的管理方法和技术都很缺乏供应商可以拿你学暗的大卖场里的陈列方法促销方法商品管理方法价格控品法等去教这些卖场的采购门店人员人家会把你当专家看你的意见都是专业意见按你的方法做一定能有业绩能赚钱那就听你的了时间长了对你有依赖心了不就是你说了算吗?你把他要操的心都替你操完了嘛他省时省力质心有销售有毛利又有利益何乐不为呢?

再来对业务团队素质和能力提出了更高的要求不在最艰苦的地方锻炼供应商的人员怎么能得到成长呢?


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